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首先介绍一下搜狐的 PM Policy:
把绩效分成5档，AA/A/B/C/D，比例控制是 10%, 20%, 40%, 20%, 10%，通俗的解读是”优异/超出预期/符合期望/低于预期/极差”
PM结果和半年一次的 PM 奖，以及升迁/辞退通道有关系。
PM奖金按照ABC这些 level 划分百分比区间，然后乘上月薪… 因为是半年一次，所以如果表现好的话，”每年14个月的薪水”是可以达到滴。稍微差一些——我的意思是C，理论上每年最多也可以有13个月薪水。
如果拿到D，那就很不幸了，没有PM奖不说，连续被评为D是可以被辞退的。另一方面，如果想升迁，官方规定是必须连续两个A才够资格。
BTW: sohu分12职级。据我认为，9-12是高级管理人员(Executive)，5-8是中级管理人员(Manager)，1-4就是一线人员了(也包括一线经理)
我觉得理论上这套 PM 政策还是不错滴，但是在互联网这种人才流动很频繁的行业执行起来就很麻烦。首先是能力越强的人，被猎头盯上的可能性就越大，所以当几个A level员工离开后，你想正常提拔人才的时候，发现他没有这个升迁的资格；其次是软件开发领域，重新招募是成本高风险高的事，尤其是对规模小的开发团队来说，每换一个人都可能导致灾难后果，谁也不希望有D的出现。
PM比例难还有一点，就是由于每个小组的人往往都不足十人，最后PM结果是按一个部门集体申报的，因此就需要调剂。这样就可能把A调成B，把B调成C。试问每个小组的情况都不一样，甚至工作类别也不一样，怎么能简单评价一个人的好坏呢？
现在据我从 HR 那里掌握的信息，升迁的要求其实是降低的，5级以下的升迁，只要有一个A，一个B就可以；对于 C/D 的比例，实际上也是没有要求，只是严格控制 A 和 AA 的比例。
=====================这是华丽丽的分割线=====================
08年我最得意的事情就是除了一个内部转岗外，邮件中心全年没有一个人离开（相比较，07年真是比地狱还黑暗啊），算是恢复了元气… 这一回PM 我觉得是严格执行比例的时候了
我订的规则是这样的，只分 A/B/C 三档，比例是 30%,40%,30%，各个小组按人头严格执行。比如一个小组有4个人，那就是肯定一个 A，一个B，一个C，剩下那个主管给意见是 B+ or B-，参与到 A 和 C 的调剂中。
最后我再从 A level 人员中挑出 1/3 的人为 AA 申报，原则上没有 D，除非是觉得特别需要警醒的人员。
实际执行下去，感觉挺好。一方面是由于明确了 30% 的 C level，绩效不好的人对这个结果不会太抗拒，因为这个比例还是蛮高的；另一方面也给接下来半年的工作指明了一个目标点——帮助 C level 的员工提高绩效。
不知道这个 blog 的读者有谁对 PM 有感触的呢？欢迎提出建议..
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