刚刚过去的2008年是一个非常有意义的年头，这一年是中国改革开放的30周年。这个时间节点可以提醒我们回顾和总结这么多年来的发展历程。

纵观30年的中国商业史，我们看到了众多企业的浮沉。30年前，当禁锢已久的人们挣脱了体制的束缚之后，立刻迸发出商业经营的无穷热情，众多胆识过人的创业者也挖到了”第一桶金”。但是，岁月激荡，最终能够在30载时光中发展壮大的企业屈指可数，更多的如流星般坠落了。事实上，在过去的30年中，市场与竞争的格局不断变化，对企业的能力要求也越来越高，企业能够持续发展确非易事。

因此，我们想到，如果能够将那些历经岁月洗礼，并且已经发展成为行业龙头企业的管理经验加以梳理，既可以给其他企业以借鉴，也可以在管理史上留下一笔宝贵的财富。在2008年7月号，我们曾经介绍了管理软件龙头企业用友公司如何踏准行业的增长波，实现组织能力和业务转型的经验。在本期，我们将向大家介绍电脑行业龙头企业联想集团的管理经验。

联想作为中国企业的一个典型样本，在发展过程中磕磕碰碰，也经历了很多”坎”。其中一个”坎”就是在2003年前后，联想的市场份额开始下滑，原因就在于当时PC市场的增长驱动力已经由个人用户转向企业和政府用户，联想原有的渠道模式很难赢得大客户订单，而竞争对手的直销模式却屡屡得手。联想对直销模式进行了分析，在吸取直销模式精髓的同时，他们发现这种模式也存在短板，对于广大的个人消费者和中国三、四级城市的中小企业客户并不合适。因此，联想集团准备打造自成一体的双模式战略：对于消费市场，采取以渠道为核心的交易型业务模式；而对于商用市场，则实行以大客户为对象的关系型业务模式。这种双模式的运营难度是可想而知的，因为两类市场的运行规则并不一致，进而导致对企业的产品设计、生产、销售乃至文化都有不同的要求。这就好比让人一手画圆，一手画方，要同时画出来已属不易，更遑论要画得漂亮。而在五年后，我们再回来看联想时，发现双模式运营已经卓有成效，成了联想扭转2003年的颓势、在大中华区保持持久成功的法宝。如今，联想正努力将双模式复制到海外市场。（参见《联想的双模式之道》）

一个企业要长期保持胜利是很难的。站在2009年的起点，我们深深感受到全球金融风暴的冲击。它提醒我们，在未来的30年我们将面临一个新的格局，需要新的管理思维。本期焦点栏目聚焦”风险管理”这个话题，在《盘点风险管理工具》等系列文章中，麦肯锡的凯文·比勒（Kevin Buehler）等三位管理专家介绍了风险管理领域的历次演变，分析了新的风险交易市场如何改变了金融服务和能源行业的格局。这些分析将有助于我们弄清危机的实质，并认识到风险因素对公司战略和组织结构的重要影响。伦敦金融城卡斯商学院（Cass Business School）的学者赵怀南深入浅出地解读了金融风暴，并对中国企业的风险管理提出了建议。他们在文中提到的很多概念乍看离大家很远，但是，这些都是我们为了迎接未来的挑战需要了解并做好准备的。面对未来，作为一本根植于中国本土的国际媒体，我们将一直伴随在你的左右，为你的困惑解忧，为你的成功欢呼。

(本页内容仅为文章摘要,需阅读全文请订阅纸质杂志) 订阅纸质杂志

来源哈佛《商业评论》中文版